文/清如
聯(lián)想，誕生于一間不到20平米的小傳達(dá)室，歷經(jīng)三十余年風(fēng)霜雨雪，成為電腦銷量穩(wěn)居國內(nèi)之首的神話，而柳傳志也被譽(yù)為“IT教父”?？墒钦l能想到，盛名背后是曾經(jīng)咬牙堅(jiān)持熬過的一道又一道坎。
1984年，是中國商業(yè)史上一個(gè)重要的創(chuàng)業(yè)時(shí)間窗口。這一年，王石創(chuàng)立萬科，張瑞敏接手海爾，而40歲的柳傳志創(chuàng)立了聯(lián)想。
彼時(shí)，柳傳志收入微薄，生活拮據(jù)，全家七口人擠在一間12平米的小房子里?！翱梢匀淌芮遑?，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時(shí)光?！辈桓势接沟乃麤Q定創(chuàng)業(yè)，聯(lián)想應(yīng)運(yùn)而生。
但是，從知識分子轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，柳傳志面臨太多的考驗(yàn)。為了度過創(chuàng)業(yè)初期的生存危機(jī)，他曾蹬著三輪車賣貨，也曾為了一張審批報(bào)表而忍受辦事員的臉色。
此外，適逢改革開放的歷史時(shí)期，柳傳志需要快速調(diào)整和自我迭代，以適應(yīng)新環(huán)境、新思想、新政策。
當(dāng)時(shí)，面對國家控制電腦進(jìn)口額度和關(guān)稅的政策，柳傳志積極爭搶進(jìn)口批文，以繼續(xù)發(fā)展電腦代理業(yè)務(wù)，同時(shí)他也堅(jiān)守底線，“法律手續(xù)必須完備”。
經(jīng)過艱難的代理時(shí)期，1990年，柳傳志推出了聯(lián)想品牌的電腦，開啟了新的征程，而新的挑戰(zhàn)也隨之到來。
2000年，戴爾以直銷模式打入中國市場，聯(lián)想遭遇勁敵，連續(xù)兩年市場份額下降。很多人都覺得聯(lián)想遇到了“克星”。
柳傳志并沒有輕易認(rèn)輸，他審時(shí)度勢，制定了“兩條線作戰(zhàn)”的策略，一條線準(zhǔn)備和IBM的并購談判，另一條線集中火力對抗戴爾。
知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。在深入了解對方的情況之后，柳傳志將聯(lián)想原本的分銷模式改成“雙模式”，既做大客戶，也做商業(yè)客戶。
“真做是非常困難，像飛機(jī)在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內(nèi)部的規(guī)則，于是文化就極為重要。”
因此，他大刀闊斧地進(jìn)行內(nèi)部文化改革，上下各方面緊密配合，不能只顧部門利益，在協(xié)商中制定政策、規(guī)范。
歷經(jīng)三年鏖戰(zhàn)，聯(lián)想終于打贏了這場硬仗。2004年，聯(lián)想收購IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，轟動科技圈。之后，柳傳志卸任董事長，由楊元慶接棒。
然而，退居幕后并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時(shí)候。
2008年，由于企業(yè)內(nèi)部矛盾，加上金融危機(jī)的沖擊，聯(lián)想出現(xiàn)首次虧損，全年虧損2.26億美元，公司“已經(jīng)到了懸崖邊上?！?/p>
危急時(shí)刻，柳傳志重新“出山”，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。在他的主導(dǎo)下，聯(lián)想開始重新搭建領(lǐng)導(dǎo)班子并塑造企業(yè)文化。
為了重建外界對聯(lián)想的信心，柳傳志在歐洲宣講時(shí)，向觀眾展示了人性化的員工管理制度。例如，用人方面，以人為本，提供沒有天花板的舞臺；福利方面，辦養(yǎng)豬廠、辦“72家房客”，解決員工的飲食和住房問題。
通過一系列改革，當(dāng)年年底，聯(lián)想就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。兩年之后，聯(lián)想一躍成為全球第二大個(gè)人電腦生產(chǎn)商。
此時(shí)，柳傳志功成身退，再次將聯(lián)想集團(tuán)董事長的職務(wù)交回楊元慶手中。
“在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅(jiān)持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅……”
