1、(清潔：減少紅牌的數(shù)量。
2、(修養(yǎng)：有人繼續(xù)增加紅牌；有人努力減少紅牌。
3、簡而言之，管理者成敗的關(guān)鍵在于能否建立起一種長而持久的制度。
4、(整頓：將不要的東西貼上紅牌。將需要改善的事、地、物以紅牌標示。
5、人光有責任心是不夠的，還要讓責任心貫穿在制度之中，使之千百年流傳下去。
6、綜上所述，企業(yè)如果沒有成熟的價值觀，也一定要有符合自己性格的實用潛規(guī)則。
7、聯(lián)想集團有個規(guī)矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：我也被罰過三次。
8、在管理中，劃清每個員工和每個小團隊的責任界限是非常重要的。大家都有責任，就等于大家都沒有責任。
9、(清掃：有油污、不清潔的設(shè)備貼上紅牌。藏污納垢的辦公室死角貼上紅牌。辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場不該出現(xiàn)的東西貼上紅牌。
10、如果企業(yè)希望長期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規(guī)劃健康的生存狀態(tài)。不過這一點卻很少有企業(yè)能夠真正做到。
11、這個案例告訴我們，對于影響深遠的小過錯，小題大做去處理，以防止千里之堤，潰于蟻穴，正是及時修好第一個把打碎的窗戶玻璃的明智之舉。
12、如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執(zhí)行的時代。希望通過發(fā)掘執(zhí)行力的基因，可以幫助管理者認識問題產(chǎn)生的根源，形成一種正確的管理思維方式。
13、在制定和執(zhí)行制度的時候要始終堅持制度面前人人平等的原則，特別是在執(zhí)行制度時要一視同仁，誰都必須遵守，尤其是企業(yè)的管理者必須率先貫徹執(zhí)行。
14、當員工之間發(fā)生利益沖突時，問題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅持制度面前人人平等的原則，只有如此，才能解決不同層次人員間的沖突。
15、紅牌作戰(zhàn)的目的是：借助這一活動，讓工作場所得以整齊清潔，打造舒爽的工作環(huán)境，并進而養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)成員做事有講究的心，久而久之成了習慣，大家遵守規(guī)則，認真工作。
16、企業(yè)對員工中發(fā)生的小奸小惡行為，要引起充分的重視，小題大做，加重處罰力度，嚴肅企業(yè)法紀，這樣才能防止有人效仿，積重難返。特別是對違犯企業(yè)核心理念的行為要嚴肅查處，絕不姑息養(yǎng)奸。
17、許多人認為，這樣做太簡單，芝麻小事，沒什么意義，而且興師動眾，沒有必要。但是，一個企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量是否有保障的一個重要標志，就是生產(chǎn)現(xiàn)場是否整潔。這應該是破窗理論比較直觀的一個體現(xiàn)。
18、另外，企業(yè)要鼓勵、獎勵補窗行為。不以破窗為理由而同流合污，反以補窗為善舉而亡羊補牢，這體現(xiàn)了員工高尚的道德情操和自覺的成本意識。企業(yè)要提倡這種善舉，通過表揚、獎勵措施使之發(fā)揚光大。
19、當富士銀行的19億日元被詐騙事件發(fā)生時，巖佐董事長受到人們的批評攻擊，報紙也發(fā)表了是不是應該引咎辭職的社論。到底這件事的責任屬于誰？其實在企業(yè)內(nèi)，責任應集中為遵守的責任與結(jié)果的責任兩種。
20、企業(yè)應當推出振奮人心的優(yōu)秀制度，優(yōu)秀的制度要具有持續(xù)刺激企業(yè)進步的能力，它的目標必須符合企業(yè)的核心理念。此外，企業(yè)必須比競爭對手更快地發(fā)現(xiàn)和把握機會，更靈敏地作出反應，否則就不可能贏得先機。
21、很多企業(yè)的性格帶有其管理者的鮮明痕跡，久而久之，企業(yè)里員工的行為模式和判斷標準，幾乎與其管理者一般無二。于是形成了許多不成文的潛規(guī)則。這些潛規(guī)則在很大程度上就是企業(yè)實際運行過程中的價值觀念。
22、此后，松下幸之助又將這種事業(yè)部制度寫入了《松下電器公司史資料》第七卷中：此種制度的本質(zhì)，照現(xiàn)在的定論，就是松下電器公司硬件組織制度最突出的一項。這項制度實施于1932年，是松下電器公司長足發(fā)展時期的產(chǎn)物。
23、在管理實踐中，許多企業(yè)的管理者遺憾地發(fā)現(xiàn)，除非企業(yè)已經(jīng)做到了一定年限 成功企業(yè)未必一定擁有一個能力超強、魅力非凡的管理者，而是需要建立起一個自我發(fā)展、創(chuàng)新的團隊，同時需要一個深謀遠慮使企業(yè)能不斷進步的管理者。
24、-世-紀30年代，松下電器公司在面臨世界性的經(jīng)濟大蕭條的局勢下通過生產(chǎn)減半，絕不裁員的舉措成功渡過難關(guān)，隨后頂住壓力在門真街建設(shè)了廠房，此時的松下電器公司已經(jīng)發(fā)展成為一個大企業(yè)。由此也可以看出松下幸之助對時局的把握和過人的謀略。
25、這個制度的特點，就是從研究、開發(fā)至制造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內(nèi)部各組織單位的全權(quán)責任制。這些事業(yè)部的部長，都以自己的名義設(shè)立戶頭，經(jīng)濟實行內(nèi)部核算；當然工作也由自己全權(quán)決斷。這樣，每個事業(yè)部實質(zhì)上和一家獨立機構(gòu)相差無幾。
26、對于成功企業(yè)來說，賺錢只是一組目標中的一個。在現(xiàn)實中，追求多元目標的企業(yè)，往往能夠比純粹以營利為目的的企業(yè)賺 這種追求多元目標，平衡理想與現(xiàn)實之間關(guān)系的務實理想主義思路，對于小企業(yè)也是十分必要的。但是為了生存，企業(yè)必須將追求利潤作為首要目標。
27、優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗證明，責任是一個最需要明確的問題。2005年的一則新聞報道：當某國駐A國前大使被暴徒刺殺時，A國家公安委員長引咎辭職。如果他真是引咎辭職的話，這是有一點不合邏輯的。不能因為他是國家公安委員長就可以防守得了暴徒。他之所以辭職是從政治責任的立場來考慮表示歉意的。
28、在解決內(nèi)部矛盾時，應平等地對待各方，仔細地權(quán)衡各方的利益，并與當事各方一起尋找一個大家都能接受的解決方案。當責任隨同分工分給了企業(yè)中的每個人時，每個人都要開始他的責任之旅。有責任一起分擔，不光是員工，更是中層主管甚至高層主管都應該認識到的問題。誰出了問題就找誰，管理者自己也一樣。
29、松下幸之助認為：事業(yè)部制度這種管理方式，可以使公司的經(jīng)營吸收小企業(yè)的長處，特別是靈活性。每個部門的部長都是獨立的負責者，由他全權(quán)負責本部門產(chǎn)品的制造和銷售；每個部門都采取獨立核算，絕不允許以某部門的盈利來彌補另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧相抵的辦法。各部門要負起責任憑自己的努力和創(chuàng)造爭取營業(yè)利潤，并以此利潤為公司的成長和壯大作出貢獻。
30、．導入競爭機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業(yè)日常運營中，企業(yè)管理者往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發(fā)，容易就事論事，而無法跳出問題看問題。他們并沒有意識到，最好的制度早就隱藏在他們的工作中：創(chuàng)造競爭，就是創(chuàng)造財富。因此，站在企業(yè)整體發(fā)展的角度看問題就會發(fā)現(xiàn)，需要解決的問題并不復雜。就像人體自身的免疫細胞一樣，競爭機制的導入必將實現(xiàn)更高層次上的平等。
31、制度面前人人平等。企業(yè)內(nèi)不允許有不受制度約束的特殊人、關(guān)系人。如要在企業(yè)內(nèi)超越工作關(guān)系，超越規(guī)章制度辦事，只能讓其選擇離開。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：企業(yè)的管理者有很好的悟性，一些好的規(guī)章制度制定的也非?？茖W嚴密，但執(zhí)行起來卻像是一拳打在棉花上，軟弱無力。執(zhí)行力不是一個表象問題，要達成提高執(zhí)行力的目標，需要先找出執(zhí)行體系中的關(guān)鍵要素——那些起到特別作用的要素，制定相應的法則，才能保證執(zhí)行力的健康發(fā)展。
32、任何企業(yè)在規(guī)模較小時，企業(yè)管理者能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業(yè)的大小事務；然而隨著企業(yè)的擴大、員工的增多，企業(yè)管理者就會逐步感到力不從心，從而造成企業(yè)整體或局部處于失控狀態(tài)。松下幸之助也在不斷思索 事業(yè)部制度將松下電器公司制造廠現(xiàn)有的分廠和所有的從業(yè)人員重新劃分為三個部門：第一部為收音機部，任命井植歲男為部長；第二部為腳踏車車燈及4電池部，井植薰擔任部長；第三部為配電線器具及電熱器的制造與銷售部，松下幸之助自己兼任部長。
33、一家民營企業(yè)，由于老板本人帶有濃厚的政治家情結(jié)，于是整個企業(yè)在企業(yè)文化和價值觀念方面都帶有鮮明的政治色彩。具體表現(xiàn)為：重視對和國家以及地方政府政策方針的研究（該企業(yè)給自己的定位也是政策導向型企業(yè)）；重視企業(yè)內(nèi)部的地位和晉升，并且以此為最高奮斗目標；員工普遍具有政治敏感度，既重視工作業(yè)績，又具備高強的處理各種復雜關(guān)系的能力；核心員工具有很高的忠誠度，用該企業(yè)一位中層干部的話說：能做到中層干部位置上的人，都是三起三落、經(jīng)受過無數(shù)次考驗的人。
34、他描述說：企業(yè)規(guī)定，如果不請假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無法請假的情況下發(fā)生的。比如：有一次被關(guān)在電梯里邊。罰站是挺嚴肅，而且是很尷尬的一件事情，因為這并不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以后會議要停一下，靜默看他站1分鐘，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領(lǐng)導。他罰站的時候，站了一身汗，我坐了一身汗。后來我跟他說：今天晚上我到你們家去，給你站1分鐘。不好做，但是也就這么硬做下來了。
35、如果在制定和執(zhí)行制度的時候，忽略了公平、公正這項基本原則，那么企業(yè)的管理制度將成為一紙空文，成為粉飾自己的花瓶。要做到制度面前人人平等，就要做到 制度建立后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。被嚴格執(zhí)行的制度才有生命力。但在執(zhí)行制度的過程中，總會有一些人只看到了規(guī)章制度對自身的約束性，而沒有看到規(guī)章制度的保護性。他們利用種種手段，想方設(shè)法去逃避制度，或者根本視制度為無物，我行我素。更為嚴重的是，在違反制度的同時，因為違紀者的職位，或者與其他相關(guān)人員的關(guān)系，使得違紀的行為不僅難以制止，而且難以得到應有的處罰。
36、松下幸之助當初分權(quán)而設(shè)立事業(yè)部，有兩項基本用意，這其實也就是分權(quán)制度的作用。其一是事業(yè)經(jīng)營責任劃分清楚。分權(quán)以后，權(quán)力是各事業(yè)部的，經(jīng)營破窗理論：定律釋義：破窗理論由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出，他們認為：如果有人打壞了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示和縱容去打爛 破窗理論在社會管理和企業(yè)管理中都有著重要的借鑒意義，它給我們的啟示是：對于那些看起來是偶然的、個別的、輕微的過錯，如果熟視無睹或糾正不力，就會縱容 在日本，有一種稱作紅牌作戰(zhàn)的質(zhì)量管理活動：(清理：清楚地區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。
37、一家分銷商所面臨的困難，使得他們不得不關(guān)注利潤。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級代理和客戶拖欠款的周期越來越長，而供貨商催款的通知天天不斷，同時一些正在運行的項目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤中留出一些錢來以備萬一。在這種情況下，管理者還要拿出一部分現(xiàn)金來應付日常開銷，維系各種關(guān)系。如果他 所有偉大的企業(yè)擁有的價值觀并不相同，對于企業(yè)來說，核心的價值觀念并不是一開始就有的，企業(yè)要經(jīng)過一個摸索的過程，才能最終確定可以成為自己企業(yè)的精神箴言。如果企業(yè)能夠縮短這一過程，企業(yè)就可能更快地走向成熟。如果不能迅速確定企業(yè)的價值觀念，那么盡快確定企業(yè)的性格，可能會給管理者帶來更大的收益。
38、所謂遵守的責任，是對上至法律下至公司的規(guī)則、規(guī)定、內(nèi)規(guī)等決策事項的負責。富土銀行事件中破壞遵守的責任的犯人之一是營沼，他不可能免除這個責任。再者對于結(jié)果的責任可說是應由分行行長負責。因為19億日元如果被詐騙的話，那家分店的業(yè)績很明白的無法達到所期待的結(jié)果。富士銀行全體員工所期待的結(jié)果，雖然的確由于此次事件受到影響，但是并沒有大到足可動搖全體的影響（富土銀行昭和45年期的利益為834億7千余萬日元）。因此，就企業(yè)來說，我們可以認為董事長對于事情的結(jié)果沒有責任。當然對于社會是有影響的，所以不得不一再地表示歉意。這樣可以了解日本企業(yè)的個人負責制了，照這樣把責任集中成兩種，責之所在就清楚了，發(fā)生事情時，就可將負責人的數(shù)目止于1—2人。以這樣的方式來提高責任意識其效果更好。
39、事業(yè)部制度的直接動因，是公司規(guī)模的擴大。松下幸之助創(chuàng)業(yè)伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業(yè)的發(fā)展，導致事物紛繁，千頭萬緒，松下幸之助自己已經(jīng)感受到了其中的繁雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權(quán)，于是就有了設(shè)立事業(yè)部的分權(quán)組織設(shè)想。他將公司分為三個部門：一是收音機部，二是腳踏車車燈及干電池部，三是配電線器具及電熱器的制造與銷售部。這一次的分設(shè)，銷售部是隸屬于第三事業(yè)部的，其他部則沒有專門的銷售機構(gòu)，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。松下幸之助覺得上述的分權(quán)制度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些?；谶@樣的認識，1934年3月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具制造獨立為第四部門。更重要的是，在各部門都設(shè)了營業(yè)科，專門負責各部門的銷售業(yè)務。由此，松下電器公司相當長時間采用的硬件組織制度就這樣形成了。
40、美國有一家以極少炒員工著稱的公司，一天，資深熟手車工杰瑞為了趕在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割臺上工作了一會兒之后，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁，沒有防護擋板安放收取起加工零件來更方便更快捷一點。大約過了一個多小時，杰瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，除了目視著杰瑞立即將防護板裝上之外，又站在那里控制不住地大聲訓斥了半天，并聲稱要作廢杰瑞一整天的工作量。事到此時，杰瑞以為結(jié)束了，沒想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去見老板。在那間杰瑞受過好多次鼓勵和表彰的不規(guī)則形狀的總裁室，杰瑞聽到了要將他辭退的處罰通知。總裁說：身為老員工，你應該比任何人都明白安全對與公司意味著什么。你今天少完成了零件，少實現(xiàn)了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發(fā)生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……離開公司那天，杰瑞流淚了，工作了幾年時間，杰瑞有過風光，也有過不盡如人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，杰瑞知道，他這次碰到的是公司不可碰觸的東西。
