文/清如
【人物名片】張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官。
作為海爾的掌舵者，張瑞敏始終堅(jiān)持自我革命，進(jìn)化不止，在管理思想和模式上不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)海爾這艘巨艦乘風(fēng)破浪、揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。
1984年，第一波創(chuàng)業(yè)浪潮興起，35歲的張瑞敏臨危受命，接任青島電冰箱總廠廠長，這是一個瀕臨倒閉的“燙手山芋”。
面對員工散漫、生產(chǎn)落后的問題，張瑞敏從頭抓起，頒發(fā)13條規(guī)定，比如“不準(zhǔn)遲到早退”、“不準(zhǔn)在工作時間喝酒”、“不準(zhǔn)打架”等等。
在那個物質(zhì)極度匱乏的年代，家電商品供不應(yīng)求，市面上以次充好的產(chǎn)品不勝枚舉。然而，張瑞敏卻堅(jiān)守產(chǎn)品質(zhì)量，其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。
當(dāng)時，有一位用戶反映海爾的冰箱上有劃痕，張瑞敏檢查后發(fā)現(xiàn)還有76臺冰箱有問題。他立刻召開員工大會，讓員工親自砸毀這76臺冰箱，震驚業(yè)界。
“企業(yè)不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……”
正是這種質(zhì)量意識，讓海爾逐漸獲得了市場的認(rèn)可，不僅于1988年斬獲冰箱行業(yè)第一枚金牌，而且產(chǎn)品銷量直線上漲?！斑@就是所謂的質(zhì)量溢價，通過質(zhì)量觀念傳遞，實(shí)現(xiàn)高收益?！?/p>
經(jīng)過初期的發(fā)展，張瑞敏開始調(diào)整思路，進(jìn)行多元化兼并。他一口氣兼并了18家企業(yè)，進(jìn)入到洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)等多個行業(yè)，初步建成了全國第一個家電工業(yè)園。
2001年，中國加入WTO，為民族企業(yè)在海外創(chuàng)業(yè)提供了機(jī)會。張瑞敏抓住機(jī)遇，制定了“出國創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯”的戰(zhàn)略，為用戶提供價值。
這個時期，他大膽實(shí)施兩個方針，一是在美國南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠，引發(fā)爭議。很多人認(rèn)為海爾這兩個舉措肯定會失敗。
張瑞明卻堅(jiān)持到底，“去美國市場的策略，就是要與狼共舞，就算輸了也能學(xué)到東西。”
事實(shí)證明，張瑞敏的決策是正確的。七年間，海爾積極進(jìn)軍海外市場，形成集研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局，讓海爾的品牌價值深入人心。
“在海外我們一直堅(jiān)持創(chuàng)自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的?！?/p>
2005年，互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，張瑞敏再次抓住機(jī)遇，提出“人單合一”的理念，“人”是員工，“單”是用戶價值，員工和用戶連到一起就是“人單合一”。
“‘人單合一’打破了科層制的鋼筋水泥，注重員工價值的最大化，把員工和用戶利益結(jié)合在一起，讓員工從執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者?！边@種“砸組織”的做法無疑具有顛覆性。
基于這個理念，海爾走上了一條以用戶需求為中心的嶄新道路。張瑞敏通過實(shí)行零庫存即需即供戰(zhàn)略、建立社區(qū)店、建立三專店，滿足用戶的個性化需求。
與此同時，張瑞敏積極將這種模式輸出到海外。例如，海爾收購美國GE家電之后，運(yùn)行人單合一模式，充分發(fā)揮每個人的價值，企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)高速增長。
如今，海爾已經(jīng)成為中國家電行業(yè)神話，連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一品牌。而這離不開張瑞敏始終堅(jiān)持自我革命、進(jìn)化不止的精神。
正如他所說，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時代的節(jié)拍。”
